Seit 1. Oktober 2013 ist Dr. Ulrich Schumacher der neue CEO der Zumtobel AG. Kurz nach Antreten seiner neuen Funktion kündigte Schumacher eine reihe umfassender Restrukturierungsmaßnahmen an, die er im Gespräch mit der i-Magazin Redaktion näher erläuterte:
Herr Schumacher, Sie haben gesagt, Sie sehen ihren Auftrag darin, die Zumtobel-Gruppe als Ganzes zu optimieren. Die Vorhaben, die Sie bislang angekündigt haben, stoßen in einigen Teilen der Lichtbranche auf Skepsis. Würden Sie sich als Sanierer oder als Lichtvisionär bezeichnen?
Ulrich Schumacher: Entweder nimmt der Wettbewerb uns nicht ernst, oder er nimmt uns so ernst, dass er uns schlecht machen will. Ich sehe die zweite Variante als die bessere. In den 18 Jahren, die ich bei Siemens war, habe ich fast 16 Jahre lang Dinge aufgebaut. Zwei Jahre lang habe ich saniert – mein Image ist aber ausschließlich mit der Sanierung verbunden. Auch meine Rollen im Finanzsektor und in China hatten mit Aufbau zu tun. Ich will damit sagen, dass ich beides kann. Die gute Nachricht ist, dass radikale Einschnitte bei Zumtobel nicht notwendig sind, es müssen jedoch Strukturen zurechtgerückt und die Kosten überdacht werden. Dieser interne »Familienstreit«, wenn man es so ausdrücken will, zwischen Zumtobel, Thorn und Tridonic bekommt niemandem. Ein Wachstum ohne damit einhergehender Marge ist sinnlos. Neben den Strukturierungsmaßnahmen, die wir bereits begonnen haben, stehen auch einige Aufgaben im Bereich Kostensenkung an. Wenn wir unsere Vertriebs- und Verwaltungskosten weltweit senken wollen, müssen wir die entsprechenden Konsequenzen ziehen. Das betrifft natürlich auch das Personal, wenn auch nicht zu einem hohen Prozentsatz. In Österreich beispielsweise muss überhaupt nichts restrukturiert werden, in anderen Ländern hingegen schon. Diese Maßnahmen sind die Grundvoraussetzungen um anschließend wieder nach vorne blicken zu können, um sich wieder dem Gestalterischen zu widmen.
Die Produktionsstandorte sollen also reduziert werden?
Schumacher: Das ist im Prinzip korrekt. Früher waren die Produktionsstandorte weit verteilt und gehörten zu unterschiedlichen Marken und haben nicht zusammengearbeitet. Einige Werke arbeiten voll, während andere nur halb ausgelastet sind. Das ist keine gesunde Struktur. Man muss sich überlegen, wo die Kernkompetenzen der verschiedenen Werke liegen und welche Rolle sie in Zukunft spielen werden. Eine Optimierung eines Werkes – also eine effizientere Strukturierung von Arbeitsschritten – geht in der Regel nicht mit einer Schließung einher. Man kann aber davon ausgehen, dass in den nächsten drei Jahren das eine oder andere Werk verschwinden wird. Welche Werke das betrifft, kann ich jetzt allerdings noch nicht sagen.
Die öffentliche Beleuchtung in Europa wird überwiegend von Philips und AE Schreder dominiert. Dabei handelt es sich um langfristig gewachsene politische Prozesse. Wie will Zumtobel in diesem Bereich sein Geschäft erweitern?
Schumacher: Wir haben 120 Millionen Euro Umsatz im Tunnel und Straßenleuchten-Segment in den nordischen Ländern, in England und in Frankreich. Weiters hat sich die Zumtobel-Gruppe aber in der Vergangenheit nicht engagiert. Das würde ich eher als eine operative Verfehlung unsererseits, als eine strukturelle Entscheidung gegen uns bezeichnen. Nennen Sie mir einen Grund, warum eine österreichische Kommune nicht bei einem österreichischen Leuchtenhersteller kaufen soll? Man muss sich nur die Mühe machen, dort hinein zu wollen, dann ist es auch möglich, es ist bisher nur, aus mir unerklärlichen Gründen, nicht passiert.
Gerade Kommunen-Vertreter scheuen davor zurück auf ihre Verantwortung Lichtprojekte anzugehen und verlassen sich dabei lieber auf Planer. Wie kommen diese auf Zumtobel?
Schumacher: Wir sind gerade dabei – unter Verwendung von ehemaligen Thorn-Mitarbeitern – hier eine Vertriebsorganisation aufzubauen, die sich an die Planer der Kommunen wenden. Im Tunnelbereich gilt es die zuständigen Personen von den Zumtobel-Produkten zu überzeugen. Es ist mir bewusst, dass wir hier nicht nur offene Türen vorfinden werden, aber mit dem richtigen Vertrieb wird das klappen. Wir entwickeln auch Modelle, die von der kompletten Leuchte über das Baumanagement bis hin zur Finanzierung alles anbieten. Das wird mit Sicherheit gut ankommen. Möglichkeiten gibt es viele, man muss sie nur angehen. Ich habe noch keinen Vertriebsmann kennengelernt, der etwas gegen zusätzlichen Umsatz einzuwenden hatte. Dass es in der Vergangenheit nicht gemacht wurde, hat nichts mit der Machbarkeit zu tun.
Sie haben auch angekündigt, ebenfalls eine »kosteneffiziente Volumenproduktion« anzubieten?
Schumacher: Zumtobel hat in Österreich 34 % Marktanteil und das nur mit Projekten. Steigt man nun auch in den Großhandels ein, läuft man Gefahr sich mit den gleichen Produkten gewissermaßen zu »kanibalisieren«. Stattdessen müssen wir kostengünstige Produkte entwickeln und diese über unsere zweite Marke vertreiben, die dann wiederum anderen Kanälen zu höheren Preisen wieder zugute kommen. Kostengünstig bedeutet ja nicht, dass diese Produkte schlecht sind. Design und Qualität können erhalten bleiben, die Produkte werden nur günstiger hergestellt. Wenn man ohnehin so viel leere Kapazität hat wie wir und darüber hinaus auch noch eine zweite Marke besitzt – die bislang nicht richtig positioniert war – dann ist die Kombination von existierendem Vertrieb, zweiter Marke und kostengünstigeren Produkten ein »no brainer«, da muss man nicht darüber nachdenken.
Die kostengünstigeren Produkte werden also über Thorn angeboten, um der Marke Zumtobel nicht zu schaden?
Schumacher: Der Marke Zumtobel würde das natürlich schaden und deshalb wird die Marke Zumtobel das auch nicht machen. Zumtobel wird ausschließlich im Projekt-Geschäft bleiben und auch nicht in den Großhandel gehen. Mit Thorn allerdings, können beide Märkte bedient werden. Thorn ist keine schlechte Marke – in England und Frankreich wird Thorn beispielsweise als »High-End«-Marke angesehen. Wir haben auch noch weitere Marken auf Lager, die bislang zu wenig genutzt wurden. Man kann doch Leuchten verkaufen die schön und qualitativ hochwertig und doch kostengünstig herzustellen sind. Das verhält sich in etwa so wie bei Seat, Skoda und VW. Da ist überall der gleiche Motor eingebaut, nur die Ausstattung und das Design ist anders.
Wo sehen Sie die Zukunft von Zumtobel im Projektbereich, der große Bauboom, beispielsweise bei Einkaufszentren in Europa, ist ja vorbei?
Schumacher: Da haben Sie im Grunde recht. Europa ist nicht der am schnellsten wachsende Markt, aber so schlimm wie in den letzten Jahren wird es nicht bleiben. Zweitens stehen sehr viele Lichtumrüstungen bevor. Diese sind im Grunde ja wie Neubauten zu behandeln, da die alten Installationen am besten komplett durch neue ersetzt werden sollten. Denn mit Retrofit-Lösungen sind die echten Vorteile der LED nicht zu erreichen. Wir wollen hier bewusst keinen Verdrängungs-, sondern einen Differenzierungswettbewerb. Wir werden nicht versuchen, über Preise Marktanteile zu gewinnen. Das wäre für uns der Anfang vom Ende. Im Umkehrschluss bedeutet das aber, dass das Wachstum über andere Segmente erfolgen muss.
Wie geht Zumtobel mit der wachsenden Konkurrenz aus Asien um?
Schumacher: Zuerst wird dieser Konkurrenzkampf auf dem »Low-End«-Markt ausgetragen werden. Das wird uns glücklicherweise nicht betreffen. Im »High-End«-Bereich, werden wir mit mehr Funktionalität, Service und kundenspezifischen Lösungen punkten. Im Kosten-Wettbewerb werden wir wiederum aber mit unseren »Low-Cost«-Marken den Preis mitbestimmen können. Die Asiaten werden ja nicht alles auf ihrem Weg »plätten«. Wir müssen uns also in erster Linie von unseren regionalen Mitbewerbern abheben. Ich will das Thema nicht verniedlichen, aber was im Wettbewerb mit den asiatischen Konkurrenten geschehen wird, wird unsere europäischen Mitbewerber mehr treffen als Zumtobel.
Wir danken für das Gespräch!